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Le nouveau management public

KUTY Olgierd , LEVERATTO Jean-Marc , SCHOENAERS Frédéric

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Le nouveau management public

Une coproduction Université Paul Verlaine-Metz / Université Ouverte des Humanités

Troisième partie de la Grande Leçon « La sociologie peut-elle aider à comprendre l’économie ? ». Les auteurs vous proposent de rencontrer le sociologue Frédéric Schœnaers à propos du Nouveau management public.

Depuis les années 80, le Management a fait son entrée dans le secteur public. Soucieux de rationaliser le fonctionnement des administrations publiques, la plupart des gouvernements européens ont peu à peu commencé à introduire dans la sphère publique des modes de gestion issus du secteur privé. Le Nouveau Management Public (NMP) voyait ainsi le jour et il n’a, depuis lors, cessé de gagner du terrain, revêtant de multiples formes (allant de la privatisation à des processus de réorganisation des entités publiques) et de multiples objectifs (amélioration des performances en termes d’efficacité, d’efficience, de qualité, d’ouverture et de reporting). Après un quart de siècle de développements successifs, quel bilan peut-on tirer de l’introduction du NMP ? Quels sont ces effets sur la réalisation des missions de l’Etat ? L’Etat de Droit est-il en danger face à un management qui valorise des éléments étrangers jusqu’à il y a peu à la sphère publique (performance individuelle, écoutes des attentes des usagers, etc.) ? Enfin, quels sont les impacts des nouveaux modes de fonctionnement sur les fonctionnaires et leur identité ?

Date de réalisation :

27/02/2009

Durée du programme :

111 minute(s) et 14 secondes

Classification Dewey :

Sociologie, Économie

Catégorie :

Entretiens

Niveau :

niveau Licence (LMD)

Disciplines :

Sociologie

Fiche LOM-FR :

Obtenir la fiche

Langue :

Français

Générique :

Producteur(s) :

Université Paul Verlaine - Metz (UPV-M)
UOH - Université Ouverte des Humanités

Réalisateur(s) :

Claude ROCHETTE

1/9:

Partie 3

Contexte d’apparition du NMP et principes généraux

Si la question du management devient centrale dans le secteur public en Europe continentale dès le début des années 80, c’est parce que divers gouvernements, aux USA, au Canada et en Grande Bretagne, se sont lancés dans de vastes programmes de rationalisation des moyens publics. Ces années 80 suivent le premier choc pétrolier et la nécessité pour les états providences de prendre en charge pour partie au moins les dépenses liées à une augmentation du chômage. En d’autres termes, la demande d’intervention de l’Etat augmente alors que les ressources diminuent puisque moins de travailleurs et d’entreprises paient des impôts, des cotisations sociales ou des cotisations patronales. Bref, la crise budgétaire bat sont plein. En outre, tant dans l’opinion publique que dans les médias, le secteur public est décrit comme inefficace, bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son auto entretien, peu sensible à l’innovation (Warwick, 1975). Comme le soulignent Pollitt et Bouckaert (2000), c’est la conjonction de divers facteurs (sociaux, économiques, politiques) endogènes et exogènes en mutation qui va déclencher la mise en mouvement du secteur public et déboucher sur des projets de changement.

Pour faire face aux critiques et aux besoins de rationalisation, le nouveau management public repose sur une idéologie (Christensen et Laegreid, 2001) fondatrice centrale défendue par une part non négligeable de membres de la sphère politique, administrative ou encore du conseil en organisation : il s’agit de viser une amélioration des performances du secteur public en important des techniques de management que l’on retrouve dans les entités économiques du secteur privé (Chevalier et Loshak, 1982 ; Allison, 1983). Ces techniques devraient théoriquement ensuite être adaptées au contexte public pour générer autant de dispositifs concrets à opérationnaliser sur le terrain. En d’autres termes, en toute logique, il devrait y avoir une forme de continuité entre, d’une part, le discours promouvant la « managérialisation » de la sphère publique et, d’autre part, les pratiques concrètes observables sur le terrain. Le discours est supposé déboucher sur la production de règles et d’outils nouveaux de fonctionnement, le tout étant à la base de l’émergence d’un nouveau référentiel (Muller, 1999) gestionnaire des administrations publiques.

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Le nouveau management public

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KUTY Olgierd

Professeur de sociologie à l'Université de Liège (Belgique)

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Le nouveau management public

Dissertations et analyse de textes

Exercice n°1 - Exercice n°2

Exercice n°1 : dissertations [haut de page]

QUESTION DE DISSERTATION 1 : « Le NMP représente-il un danger pour l’Etat de droit ? »

Eléments de réponse

Si l’on suit l’idéologie managériale appliquée au champ public, a priori on peut voir dans le NMP une menace réelle. L’abandon du modèle du fonctionnariat ou encore les principes d’activation peuvent constituer des sources de perte d’indépendance de la fonction publique ainsi qu’un danger de retour de l’arbitraire dans l’exercice de l’action publique.

Cependant, il faut nuancer ! Comme tout changement, le NMP est bien souvent réapproprié au niveau local, au niveau des entités qui doivent l’appliquer. En ce sens, le NMP risque d’être interprété de manière telle à ne pas menacer les équilibres traditionnels faisant la substance de l’administration publique et de l’Etat de droit.

QUESTION DE DISSERTATION 2 : « Le NMP, changement effectif ou poudre aux yeux ? »

Eléments de réponse

Que peut-on dire des effets nets ou réels de l’introduction du NMP ? Observe-t-on des changements effectifs et globaux en matière d’amélioration des performances ? Le réponse est double : l’hypothèse de la procéduralisation tendrait à favoriser une diagnostic plutôt faible en matière d’effet net : le changement se fait en miettes, il est contextualisé par rapport aux ordres locaux et les acteurs le « digèrent » de manière telle à ce qu’il ne modifie pas trop les équilibres préexistants. Le changement réel aurait lieu à la marge en fonction de l’interprétation qui est faite localement des cadres généraux et faiblement substantiels proposés par le politique et les autorités de tutelle.

Par contre, il est intéressant que cette idéologie a tout de même mis en mouvement l’administration et les fonctionnaires. Leur intérêt pour un certain contrôle de gestion, pour le pilotage de l’action via certains instruments de gestion (tableaux de bord), etc. contribuent à laisser penser que l’administration publique est engagée dans un mouvement de mutation. Plutôt que de « révolution » managériale, il faudrait davantage parler d’une recomposition de l’administration et de son action qui passe par une l’adjonction de nouvelle préoccupation (qualité, efficacité) à celles déjà existantes (éléments fondateurs de l’Etat de droit).

[haut de page]

Exercice 2 : lecture et analyse de textes[haut de page]

TEXTE 1

BEZES Ph., 2005, "Le modèle de l'Etat-stratège : genèse d'une forme organisationnelle dans l'administration française", Sociologie du Travail, 47: 431-450.

Question à aborder à travers ce texte

Question de synthèse : Reconstruire le processus de réforme auquel le Nouveau Management Public donne lieu sur l'organisation de l'administration française.

TEXTE 2

AKRICH M., CALLON M., 2004, "L’intrusion des entreprises privées dans le monde carcéral français : le programme 13000", in ARTIERES P., LASCOUMES P., Gouverner, enfermer. La prison, un modèle indépassable ?, Presses de Sciences PO, p. 195-216.

Questions à aborder à travers ce texte

Question 1 : Comment s’équilibrent ici logique du privé et logique de secteur public ?

Question 2 : En quoi et comment le secteur privé contribue-t-il à redéfinir l’image du détenu ?

[haut de page]

Références

ALLISON G.T., 1983, "Public and private management: are they fundamentally alike in all respects ?" in PERRY J.L et KRAEMER K.L., Public Management: Public and Private perspectives, Palo Alto, Mayfield.
ANDREANI A, 2003, La privatisation des services publics est une privatisation de la démocratie, PUF.
BENAMOUZIG D., BORRAZ O., 2007, "Food and pharmaceutical agencies in Europe, between bureaucracy and democracy". Cahiers Risques Collectifs et Situations de Crise. N°7.
CARON D.J., GIAUQUE D., 2006, "Civil servant identity at the crossroads: new challenges for public administrations", International Journal of Public Sector Management, vol. 19.
CHEVALIER J., LOCHAK D., 1982, "Rationalité juridique et rationalité managériale dans l’administration française", Revue Française d’Administration Publique.
CHRISTENSEN T., LAEGREID P., 2001, New Public Management: The Transformation of Ideas and Practice, Aldershot, Ashgate.
CROZIER M., 1964, Le phénomène bureaucratique, Ed. du Seuil.
DALGALARRONDO S., URFALINO P., 2000, "Choix tragique, controverse et décision publique. Le cas du tirage au sort des malades du SIDA", Revue Française de Sociologie, vol.41.
FERLIE E., ASHBURNER L., et al., 1996. The New Public Management in Action., Oxford University Press.
FRIEDBERG E., 1993, Le pouvoir et la Règle. Dynamiques de l'action organisée, Ed du Seuil.
GIAUQUE D., 2004, "L'acteur, le grand oublié des réformes administratives", in J.-C. Sardas et A.-M. Guénette, Eds. Sait-on piloter le changement?, L'Harmattan.
GRUENING G., 2001, "Origin and Theoritical Basis of New Public Management", International Public Management Journal, n°4.
KETS de VRIES M., 2002, Les mystères du leadership, Editions Village Mondial.
KOLB F., 2002, La Qualité. Essai sur l’évolution des pratiques du management, Vuibert.
KUTY O., 1998, La négociation des valeurs: introduction à la sociologie, Editions De Boeck Université.
LANGBROECK P., FABRI M., 2000, "Developing a public administration perspective on judicial systems in Europe", in FABRI M., LANGBROECK P., Eds, The challenge of change for judicial systems, IOS Press
MINTZBERG H., 1979, The structuring of organizations, Prentice Hill.
MULLER P., 1999, Les politiques publiques, PUF, Coll. Que sais-je?
NIHOUL P., 2001, La concurrence et le droit, Éd. Management et société, Coll. Les essentiels de la gestion.
NOMDEN K., 2000, "Flexible Working Patterns in Public Administration", in Horton S. and Farnham D., Flexibilities in European Public Services, MacMillan.
PICHAULT F., SCHOENAERS F., 2003, "HRM practices in a process of organisational change: a contextualist perspective", Applied Psychology , volume 52.
PETERS et SAVOIE D., Eds. Governance in a Changing Environment, McGill-Queen's University Press.
POLLITT C., BOUCKAERT G., 2000, Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press.
SCHOENAERS F., DUBOIS C., 2008, Regards croisés sur le Nouveau Management Judiciaire. Editions de l’Université de Liège.
SCHOENAERS F., KUTY O., 2003, "Analyse socio-organisationnelle des facteurs constitutifs de l'arriéré judiciaire. Le cas des juridictions belges et françaises du travail", in de
LEVAL G. et HUBIN J., Eds., Espace judiciaire et social Européen, Editions Larcier.
TROSA S., 2007, "Le public et le privé: la révision des missions débouche-t-elle sur la sous-traitance? De l’essence à l’existence". Politiques et Management Public, Vol. 25.
REY J.-P., 1993, Le contrôle de gestion des services publics, Dunod.
WARWICK D.P., 1975, A Theory of Public Bureaucracy, Harvard University Press.
WHITE R.D., 1999, "More than an Analytical Tool. Examining the Ideological Role of Efficiency". Public Productivity & Management Review, vol. 23.

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